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  在工程机械行业,中国选手们的机会在哪里?这个领域,既有美国卡特彼勒、日本小松这样行业巨头,还有欧洲的制造业先行者。作为工程机械行业的后来者,中国工程机械企业如何追赶和超越他们?这是一个难题。而中联重科通过并购的方式,不断缩小自身与行业巨头的差距,成功的后来居上,在国际舞台站上焕发出夺目的光彩!

  “中国企业要走出去,不能从中国出发。”这是詹纯新思考很久且颇为自得的一个观点,他最近几乎见人就阐述这个观点。当然,他的理由也足够充分。

  1999年8月,一个全新的股份制企业应运而生——长沙中联重工科技发展股份有限公司。这一年,中联的产值达到4亿元,利税突破1亿元。不过,詹纯新还高兴不起来。他念念不忘的是:美国卡特彼勒怎么样?1999年人家的销售额是200亿美元!除了卡特彼勒,还有日本小松。1990年之前,小松集团经过20年的发展成为全球巨头时,中联重科还没有诞生。其实,即便小松、多田野(主要生产起重机)所代表的日本,也并非先行者,美国比日本更早崛起。而在这个领域,真正称雄世界的,则是欧洲的巨头们。

  詹纯新认为,中国企业要成为国际企业,靠自己的产品、靠办工厂成为世界级企业,难度很大。“欧美企业的国际化能力、思维方式、技术条件,比我们强很多。就像在同一条跑道上,你是跑得慢的人,又跑在人家后面,你当然可以奋起直追,但是要想超越很难。”

  他顿一顿,像在思考,又像蓄积力量,然后稍微加重语气:“所以,我们要靠资本市场,要靠并购!”

  看清世界大势的詹纯新,乐于也勇于做“国际化的领头羊”,他认为,对于这个领域的中国企业,尤其是“早起的鸟儿有虫吃”。

  中联重科的国际化并购,最早起步于2001年11月27日收购英国保路捷公司——这是一家全球非开挖机械行业的知名企业。詹纯新如此解释这个第一步:这是公司实现技术、市场与国际接轨的重要一步。这宗并购,对中国非开挖技术发展的贡献则在于将其进程至少提前了20年。

  此后,中联重科一发不可收。10年间先后9次施展跨国界并购术,在世界工程机械史上,涂抹了一笔浓墨重彩的中国元素。

  尤其令业界瞠目的,莫过于2008年中联重科对意大利CIFA的收购,其规模之大、整合之难,为中国工程机械史上绝无仅有。正是这次成功的并购整合,令在重工业领域一向颇为自负的欧洲,对中国消除了“门第之见”,也为中国工程机械向包括欧洲在内的海外市场开拓,打下了基石。

  CIFA成立于1928年,在混凝土机械制造领域排名欧洲第一、世界第三。为了确保收购成功,老练的詹纯新特地与联想集团旗下的弘毅投资、高盛以及对CIFA非常熟悉的意大利曼达林基金都结为同盟。毫无疑问,詹纯新借鉴了日本经验:“日本企业当年走出去,一开始就跟别人合作,股份一点儿一点儿增加,并购也是逐步的,这叫做‘借船出海’。”

  说来简单,谈何容易!如今回顾,詹纯新很坦诚地说:“2008年,我根本不知道如何与老外打交道,我说的可能也不是老外关心的,我说半天,对方也不知道我的意思。”

  这其实是一种文化差异,该如何处理好二者的碰撞呢?

  詹纯新摸索出的经验再简单不过——包容。“真正的收购,文化要靠大家包容,相互吸取优点、弥补不足。”詹纯新本人从国外同行身上看到的优点是,他们非常适合经营企业,“企业就是硬杠杠、硬标准,要有效率。东方人委婉一些,西方人直接一些;但是从工业来讲,最需要直接。他们的一些文化,我们要去学习。”

  当然,国外同行们对异军突起的“中国黑马”也有疑虑。“他特别怕你把他的技术拿走,因为他就靠技术吃饭,他会想,你即使收购我了,技术也不能拿走,不能把我的工厂渐渐搞萎缩了。这些都是很正常的。”

  所以,自收购完成至今5年时间,中联重科在整合方面小心翼翼。收购CIFA以后,到现在为止,全放手让他们自己管,效果很不错。由此,中联重科还总结出对并购企业的“三个不变”:公司名称不变,品牌不变,领导班子基本不变。

  这种“包容”与“谨慎”,换来的是意大利人的信任与责任感。中联收购之初,CIFA有1300余名员工。双方签字是2008年6月,詹纯新接受意大利《太阳报》采访时承诺:绝不裁员。但到了下半年,身为CEO的法拉利居然主动裁员了。这让詹纯新颇为诧异,他问法拉利为什么?对方回答:你说不裁人是并购的时候,现在金融危机来了,我当然要裁人!

  “你看,他给我找台阶。”詹纯新很是开心,“你站在他们的角度,他们也会维护自己的利益、维护企业,因为企业垮了,他们就没饭吃。”

  不过,如果你以为如此简单就能弥补文化差异,那就太天真了,即便法拉利,最终也被免去CEO职务,起因也是“文化差异”。

  当时,对于整合心急如焚的詹纯新发现,他经常在重要的时刻找不到CEO法拉利,但在某些场合,这位CEO却能意外地冒出来。法拉利痴迷歌剧,经常流连于世界各大歌剧院之间,比如香港、纽约、巴黎、威尼斯等。2012年年初,中联重科发美元债,詹纯新居然在纽约一家大酒店的电梯里碰见了他。

  最终,法拉利同意了中联方面的提议:辞任CEO,改任中联分管全球收购的副总裁。

  通过成功收购全球领先的技术和企业,获得国际最先进的关键技术,在产品供应、经营管理、品牌运营等价值链环节以满足市场及消费者的需求为核心,将其融入中联重科的创新体系,实现自主创新的创新战略经营模式。这是中联重科的算盘。站在更高的角度上去考虑,这是一种全球运营的概念。他们可能从来没有刻意追求海外发展,只是寻求一种企业运营效益最大化的行动,这就是由市场引导企业全球资源配置。

  十年磨一剑,2011年3月7日,詹纯新作为中国工程机械行业第一个,也是唯一一个写入哈佛教材的收购案例嘉宾,站上了哈佛大学的讲台,讲述中联重科收购拥有80多年历史的意大利CIFA的故事。

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